Strategie jenseits von Management-Sprech und:
Warum ich ein Skills Lab zur Strategieentwicklung anbiete
Gefühlt beginnt das neue Jahr nicht gerade gut. Viele Bibliotheksmenschen, mit denen ich spreche, klagen über Sparzwänge und klingen überhaupt eher moll. Ich kann nur vermuten, dass vielerorts unangenehme Priorisierungs-Entscheidungen notwendig sind, aber sicher bin ich mir in einer Sache: Solche potenziell unangenehmen Entscheidungen lassen sich besser erklären und leben (ich verzichte bewusst auf die Vokabel "framen"), wenn es eine Bibliotheksstrategie gibt.
Aber auch ohne fiese "Ressourcenrealitäten" kommen wir nicht umhin feststellen zu müssen, dass sich Aufgabenprofile, Erwartungshorizonte und institutionelle Rollen verschieben: Ein Blick in das Inhaltsverzeichnis der aktuellen Ausgabe von O-Bib genügt um zu verstehen, dass Bibliotheken sich strategisch als forschungsnahe Infrastrukturen positionieren müssen. Open Access, Forschungsdatenmanagement und Publikationsunterstützung sind keine Zusatzaufgaben mehr, sondern stehen in einem neu definierten Zentrum des Selbstverständnisses. Worüber wenig gesprochen wird: Was vom Alten fällt weg, wenn so viel Neues dazu kommt? Gilt genau so für die öffentlichen Bibliotheken: Wenn ich Medienpädagogiken statt Bibliothekarinnen einstelle, kann ich die alten Standards an die Verschlagwortung von Print-Titeln vielleicht nicht mehr gewährleisten.
Dummerweise lässt sich solche Komplexität kaum auflösen wie die Kopfschmerztablette im Wasser. Die Komplexität will bearbeitet werden. Mirco Limpinsel-Pesavento zeigt in seiner Masterarbeit, dass Organisationen nicht einfach auf Umwelt reagieren, sondern ihre Umwelt erst durch eigene Beobachtungen handhabbar machen. Strategie ist in dieser Perspektive kein Masterplan, sondern ein Verfahren zur Reduktion von Komplexität. Ich zitiere:
Bibliotheken müssen die Leistungsanforderungen ihrer Umwelt immer wieder aufs Neue ermitteln und diesen mit modifizierten oder gar völlig neuen Dienstleistungen entsprechen.
Wo viele Strategietexte hinter der Debatte zurückbleiben
Genau hier entsteht jedoch ein Problem: Während die Fachbeiträge und Masterarbeiten differenziert argumentieren, greifen Strategiepapiere in der Praxis häufig auf standardisierte Managementrhetorik zurück: Vision, Mission, Innovation, Exzellenz, Impact. Ich habe mich dessen selbst oft genug schuldig gemacht, zuletzt sicherlich auch bei der neuen Strategie von ZB MED, deren Erstellung ich zusammen mit einem Kollegen moderierend begleiten durfte. Immerhin ist dieser Text knackig-kurz und für diese Eigenschaft bei den Geldgebern besonders gelobt worden. Immerhin que!
Wer Strategien schreibt, schreibt implizite Entscheidungsprogramme – ob gewollt oder nicht. Ich bin gespannt darauf zu hören, ob die Mitarbeitenden von ZB MED den Strategietext hilfreich finden. Ich finde, eine Strategie sollte
- Prioritäten erkennbar machen
- Zielkonflikte nicht verdecken
- Spielräume definieren, statt sie nur zu behaupten.
Wie eingangs gesagt: Bibliothekarische Praxis ist durch Ressourcenknappheit, Erwartungsdruck und widersprüchliche Anforderungen geprägt. In diesem Kontext reicht symbolische Orientierung nicht aus - ein Strategietext ist nur dann gut, wenn er auch "operationalisierbar" ist. Damit meine ich nicht unbedingt, dass aus Strategie direkte Drittmittel-Projektanträge folgen müssen, sondern vielmehr, dass die Strategie einen guten Rahmen für Entscheidungen des bibliothekarischen Alltags liefert und dabei unterstützt, Priorisierungsfragen zu beantworten und die daraus folgenden Entscheidungen sicher und authentisch zu kommunizeren.
Warum ich Strategieentwicklungs-Skills Labs anbiete
Was bedeutet „Forschungsnähe“ konkret für Personalprofile?
Wie bekommen wir KI-Aktivitäten auf die Schiene, die entweder unsere Workflows erleichtern oder den Benutzenden das Leben schöner machen?
Entscheiden wir uns bewusst gegen den Einsatz von KI-Tools in der Sacherschließung, bis bestimmte Rahmenbedingungen dafür erreicht sind, und welche sind das genau?
Wenn wir Medienpädagogik in das Zentrum stellen, was bedeutet das genau für Stellenbesetzungen in den nächsten Jahren?
SkillsLab Bibliotheksstrategie (mit ChatGPT generiert)
Es kann gut sein, dass wir im Moment keine abschließenden Antworten auf diese Fragen haben. Eine Strategie ist aber eine Art, wie man strukturiert mit Unsicherheit umgehen kann, wenn sie Antworten auf Fragen wie diese zulässt:
- Wir machen A), wenn wir sehen, dass die Bedingungen 1-5 erfüllt sind
- Wir entscheiden uns im Zweifelsfall für größere Diversität bei den Berufsabschlüssen unseres fest angestellten Personals
- Die inhaltliche Erschließung wird komplett aufgegeben, stattdessen etablieren wir einen neuen Dienst für thematische Auswahllisten
- Wir entwickeln drei prototypische Dienste mit KI-Unterstützung und schreiben ein Lerntagebuch darüber
Vor diesem Hintergrund sind meine Strategieentwicklungs-Skills Labs entstanden- sie verstehen sich als Werkstätten dafür, neue Strategiekompetenzen zu entwickeln, und zwar für zwei Zielgruppen: einerseits die Verantwortlichen für die Strategie-Entwicklung und andererseits für Mitarbeitende in mittleren Führungspositionen, die für die Operationalisierung einer Strategie in meinen Augen eine zentrale Rolle spielen.
In beiden Skills Labs nutzen wir reale Probleme, um strategische Logik sichtbar zu machen: Alle Teilnehmenden senden vorab ein Fallbeispiel bzw. eine strategische Herausforderung ein, die als Arbeitsgrundlage dient. Beiden Labs unterliegt einer Überzeugung: Strategie erfordert Mut zur Priorität und Mut zur Begrenzung. Ausgangspunkt ist die konkrete Realität der Bibliotheken – mit ihren Spannungen, Erwartungen und Ressourcenengpässen. Ziel ist es, Klarheit zu schaffen und Verantwortung zu übernehmen: nicht alles gleichzeitig zu wollen, sondern bewusst zu entscheiden, wofür die Bibliothek stehen soll – und auch, was sie möglicherweise künftig nicht mehr tut.
Bei Interesse sende ich gern weitere Informationen zu – eine kurze Mail an hallo@anne-christensen.de genügt.