Strategische Priorisierung:
Shit als Chance
Am Wochenende habe ich mich mit einer Freundin und Studienkollegin getroffen. Eigentlich wollten wir nur „mal eben“ in die Stadt. Es wurde ein kleiner Klamottenkauf – und wie so oft eine schonungslos derbe Analyse der bibliothekarischen Lage.
Gilt der Leitsatz: „Für jedes neue Teil muss ein altes gehen.“ nicht auch für Bibliotheken und ihre Aufgabenlisten? So mutmaßten wir also, und stellten fest: Das ist alles ein ziemlicher Shit gerade.
Knappe Kassen.
Rechtfertigungsdruck von oben, unten und der Seite.
Neue Aufgaben im Bereich Digitalisierung, KI, Informationskompetenz, Forschungsunterstützung.
Und gleichzeitig Strukturen, die auf Dauerbetrieb mit angezogener Handbremse ausgelegt sind.
Aber weil wir ja auch zusammen Yoga machen und uns mit der tieferen Philosophie der Lotusblume aus dreckigem Schlamm auskennen, konnten wir das souverän reframen: Ist die miese Lage nicht auch eine Chance?
"Für jedes neue Teil muss ein altes gehen" - gilt das auch für Bibliotheken und ihre Aufgaben? (Mit ChatGPT erstellt)
Mehr Subtraktion statt immer nur Additionen!
Viele Bibliotheken stehen gerade unter massivem finanziellen Druck. Das ist nicht neu – aber die Luft wird dünner. Und zwar strukturell dünner. Was ich in meinen Workshops immer wieder erlebe: Es fehlt nicht an Ideen. Es fehlt auch nicht an Engagement. Was fehlt, ist etwas anderes: eine konsequente Entscheidung darüber, was wir nicht mehr tun.
Bibliotheken sind Meisterinnen im Addieren. Neue Aufgaben? Machen wir. Projektförderung? Beantragen wir. Neue Zielgruppen? Bedienen wir. Aber was lassen wir? Und so entsteht ein strukturelles Problem: Wir stapeln Aufgaben auf ein System, das nie darauf ausgelegt war, ständig nur zu wachsen.
Ein kleines Beispiel mit großer Wirkung
Derzeit arbeite ich im Bereich Strategieberatung mit einer nicht-öffentlichen Spezialbibliothek. Ein Thema: Einsparpotenziale. Eine von vielen „historisch gewachsenen“ Sache dort: Alle Zeitschriften werden gebunden. Punkt.
Nur werden die Bestände nicht besonders intensiv genutzt. Einen archivarischen Auftrag gibt es auch nicht und ein Teil der Inhalte ist auch digital verfügbar. Glücklicherweise ist die Bibliothek sehr offen dafür sich zu fragen, warum sie noch an der tradierten Bindestrategie festhält. Wir sind uns inzwischen einig, dass der Verzicht auf eine pauschale Regelung fachlich vertretbar ist. Sie spart zwar keine Millionen, aber doch spürbar Geld. Klar: Das ist keine Revolution. Aber es ist Strategie – am ganz konkreten Beispiel, nämlich der Überprüfung alter Selbstverständlichkeiten.
Unter Strategieentwicklung wird oft das Erarbeiten von Visionen und Handlungsfeldern verstanden. Deutlich seltener geht es darum, diese Visionen in konkrete Alltagsentscheidungen zu übersetzen. Und noch seltener darum, neben der Aufgaben-Addition auch eine echte Subtraktion zuzulassen.
Strategie heißt nicht zuerst: „Wo wollen wir 2035 stehen?“ Strategie heißt zuerst:
Was lassen wir ab morgen?
Welche Leistungen zahlen nicht (mehr) auf unseren Kernauftrag ein?
Welche Routinen sind eher Gewohnheit als Notwendigkeit?
Welche Standards halten aufrecht, auch wenn wir nicht mehr überzeugt sind?
Das sind keine angenehmen Fragen. Sie sind konfliktträchtig – vielleicht nicht im Fall der Bindestrategie, aber sie kommen relativ schnell in einen politischen Bereich, der dann wieder klare Führung braucht, denn Priorisierung erzeugt Widerstand und jede Streichung trifft jemanden. Jede Subtraktion hat Betroffene.
Wo liegt die Chance?
Solange Ressourcen scheinbar ausreichen, kann man Unklarheiten überdecken. Erst der Mangel zwingt zur Entscheidung. Er schafft Argumentationsraum. Er legitimiert Priorisierung. Anders gesagt: Der Shit macht sichtbar, was längst strukturell schief hing.
Wichtig ist mir dabei: Es geht nicht um blinden Sparkurs. Natürlich ist nicht jede Einsparung strategisch. Aber jede strategische Entscheidung hat Konsequenzen für die Organisation. Nun verhält es sich aber so, dass neue Aufgaben oft über Projekte adressiert werden – sprich: befristete Stellen, Drittmittel etc. Das ist oft notwendig oder unumgänglich, trägt aber oftmals dazu bei, dass das aufgebaute Wissen zu diesen neuen Aufgaben nicht ausreichend strukturell verankert wird und gleichzeitig die bestehenden Aufgaben nicht verschwinden. Sprich: Wir addieren Verantwortung, Komplexität und Erwartungshaltungen. Und wundern uns, wenn die Organisation an ihre Grenzen kommt.
Vielleicht ist der Shit gerade kein Untergang. Sondern die Gelegenheit, mutig zu streichen, um handlungsfähig zu bleiben. Und vielleicht ist genau das die erwachsenste Form von Strategie: Nicht nur Neues zu beginnen – sondern bewusst etwas zu beenden.